CTOを採用する前に、技術顧問で足りるか判断する基準

「CTOを採用したい。でも良い人が半年見つからない。」——その間、技術判断は止まり、採用要件だけが肥大化する。

一方で「とりあえず顧問を入れれば採用しなくて済む」も危ない。権限も稼働も曖昧なまま週1ミーティングが増えるだけになる。

今四半期に必要なのは「常駐の肩書き」か「意思決定に入れる外部の質」か。ここを先に切る。 採用と顧問は代替ではなく、役割の組み合わせだ。

結論：意思決定量で切る

状況	向きやすい選択
週次で技術・組織の意思決定が滞り、経営に届かない	顧問／CTO代行を先に検討
実装・採用・評価の日常運用まで内製で回したい	CTO採用を主軸
採用は進めるが、四半期内に判断を止められない	顧問で空白を埋めつつ採用並行
「強い人を置けば負債が消える」期待だけ	どちらも始めず、成功条件を先に書く

顧問は採用の廉価版ではない。決める場に入り、優先順位を固定する役だ。日常の1on1や評価運用まで外に出すなら、それは採用かEM設計の話になる。

事例1：採用待ち6ヶ月で止まった組織

匿名化した一例だ。従業員100名規模の事業会社。CTO求人を出してから6ヶ月、書類は来るが「事業フェーズと合わない」で決まらない。その間、認証基盤の刷新と採用計画がどちらも棚上げされた。

分岐点は3ヶ月目にあった。求人を止めず、週2日の技術顧問を入れ、刷新の「やる／やらない」と採用要件の再定義だけを先に進めたチームは、翌四半期に内定が出た。顧問なしで求人票だけ磨いていたチームは、同じ議論を繰り返した。

事例2：顧問3ヶ月で後任採用につなげた組織

別の一例。シリーズB直後、週3日のCTO代行が入った。最初の90日で優先順位表と小さな改善を残し、その型を求人票と面接設問に落とした。結果、社内で「どんなCTOが必要か」が言語化され、採用が前進した。

顧問の価値はコード量ではない。採用要件を事実で書き換えられるかだ。

論点：権限・稼働・機密・コスト

• 権限: 優先順位会議に入れるか。入れない顧問は報告係になる
• 稼働: 週1の壁打ちだけでは、障害やリリース判断に間に合わないことが多い
• 機密: ソース・数値・人事にどこまで触れるか。契約で先に決める
• コスト: 採用の年収総額と、空白期間の機会損失を並べて見る。顧問費だけの比較は歪む

判断軸：顧問にする／採用を急ぐ

やる（顧問・代行を先に）	やらない（採用を主に）
四半期内に技術投資の優先順位を確定したい	日常のマネジメントと評価制度まで内製で回したい
経営と現場の翻訳者が不在	すでに意思決定は回っており、実行の人手だけ不足
採用要件が「なんでもできる人」で膨らんでいる	要件が明確で、面接パイプラインも動いている

次に確認すること

1. 今四半期に「止まると困る意思決定」は週何件あるか
2. 顧問に求める権限（会議・リポジトリ・数値）は何か
3. 成功条件は90日で何が決まる／動くか書けているか
4. 採用と顧問を並行する場合の役割分担は明示したか
5. 「負債一掃」を成功条件にしていないか

まとめ

CTO採用の前に問うべきは、肩書きの穴ではなく意思決定の空白だ。空白が四半期の事業速度に効くなら顧問・代行を先に置く。日常運用まで内製で持つなら採用を主軸にする。期待値が「強い人が全部やってくれる」のままなら、どちらを入れても現場は変わらない。

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