EM代行を入れるタイミング｜マネージャー不在の開発組織で最初にやること

「テックリードはいる。でも誰もマネジメントしていない。」——1on1は空欄、評価は年1の感想、優先順位はチャットの温度感。採用を急いでも、受け皿がなければ人が辞める。

EM代行は、その受け皿を先に作る役だ。CTO代行が事業と技術投資の接続なら、EM代行はチームが毎週前に進む仕組みを整える。

入れるタイミングは「マネージャーが採用できないから」ではなく、「マネジメント不在がリリースと離職に効いているとき」だ。

結論：最初の30/60/90日

時点	やること	成果物
30日	事実収集（負荷・意思決定・評価の空白）	チームの現状1枚
60日	1on1と優先順位の型を回す	週次の運用が2サイクル以上
90日	採用・評価の型を残す	後任EMが引き継げるチェックリスト

大きな文化改革は90日の成果にしない。回る会議と、決まる優先順位を残す。

事例1：プレーイングマネージが崩壊したチーム

匿名化した一例。エンジニア8名、テックリードが実装の半分を抱えつつ「マネジメントも見る」状態。障害対応と仕様確認で1on1が3週間連続キャンセルされた。退職者が続き、採用を増やしてもオンボーディングが追いつかない。

分岐点は、リードの実装比率を下げず「EM採用だけ」を進めたことだ。採用が決まるまでの3ヶ月でさらに2名が離脱した。先に週2日のEM代行を入れ、1on1と優先順位会議だけを外部が回したチームは、離職が止まり、その後の正社員EM採用が成立した。

事例2：評価制度だけ先に作って失敗したケース

別の一例。制度設計コンサルに依頼し、等級と評価シートだけ整えた。現場の優先順位と1on1が空のままなので、シートは年1の儀式になった。仕組みの紙より、毎週の会話が先だった。

CTO代行との役割分担

役	主に見るもの
CTO代行・技術顧問	投資判断、アーキ方針、経営との接続
EM代行	チーム運営、1on1、評価運用、実行の詰まり
テックリード	設計・実装・コード品質

境界が曖昧なまま二人入れると、どちらも「優先順位」を言い合い現場が止まる。一文で分ける。

判断軸：EM代行を入れる／まだ社内で足りる

状況	推奨
1on1と評価が形骸化し、離職や停滞が起きている	代行を検討
マネジメントできる候補が社内にいて、時間だけ足りない	役割再配分を先に試す
実装の人手不足が主で、優先順位は明確	増員・業務委託
「強いEMを置けば文化が変わる」期待だけ	成功条件を週次運用に落とすまで始めない

次に確認すること

1. マネージャー不在で止まっている具体業務は何か（1on1／評価／優先順位）
2. テックリードの実装比率を下げる合意はあるか
3. CTO代行・顧問との境界は一文で書けるか
4. 90日後に残す「回る型」は何か
5. 正社員EM採用と代行の並行方針はあるか

まとめ

EM代行は欠員の穴埋めではない。チームが毎週前に進むための型を、採用が決まる前に置く選択肢だ。紙の制度より先に、1on1と優先順位の会話を回す。そこが回れば、採用も定着も速くなる。

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