PdMとPjM｜外注・業務委託で発注者が混同しやすい役割分担

「進行管理できるPdMが欲しい。」——この一文に、すでに混同がある。進行管理の主はPjM（プロジェクト）側で、PdMは価値と仮説の側だ。外注・業務委託で肩書きを取り違えると、納期もプロダクトも中途半端になる。

切る軸は、成果がプロダクトの学習か、プロジェクトの完了かだ。

結論：比較表

観点	PdM（プロダクト）	PjM（プロジェクト）
主成果	仮説検証・指標・何を作らないか	範囲・期限・リスク・完了
向く外注	新規・改善の価値判断が必要	決まっている開発の完遂
赤旗	進捗会議だけのPdM発注	仕様も価値も全部PjM任せ
成功の見え方	指標が動く／学びが残る	受入と期日を守る

事例1：PdM発注が進捗係になった

匿名化した一例。週2の業務委託PdM。実態はチケット消化の催促。仮説も指標もなく、3ヶ月で「進行は見えるが何を検証したか不明」。発注文面が「遅延をなくす人」だったのが分岐点だ。

事例2：PjMと価値判断を分けて進んだ

別の一例。基幹寄りの刷新。PjMは委託、何を落とすかの判断は社内事業側＋顧問。期日は守られ、スコープ削減も政治ではなく表で決まった。

判断軸

PdM寄りで頼む	PjM寄りで頼む
何を作るかがまだ動く	何を作るかは概ね固定
成功指標を設計したい	複数ベンダー／工程の統括が主
学習が成果	完了が成果

両方必要なら、一人に「PdM兼PjM」と書かず、時間配分と決裁を分ける。

次に確認すること

1. 発注の成功は指標か完了か一文か
2. 決裁者は誰か（価値／期限）
3. 肩書きと実態の週次アジェンダは一致するか
4. 兼務させるなら割合は明示したか
5. 社内に残す判断は何か

まとめ

PdMとPjMの混同は、用語好きの問題ではない。外注の成果物がズレる問題だ。プロダクトの学習が欲しいのか、プロジェクトの完了が欲しいのか。先に一文で切る。

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