事業と開発の橋渡し役｜社内で育てる／外部に頼る判断軸

「ビジネスが分かるエンジニアが欲しい。」——求人にはよく出る。だが四半期の空白を求人だけで埋めると、翻訳不在のまま開発だけが進む。逆に、外部に丸投げすると、社内に判断が残らない。

橋渡し役は、資格名より「決裁に耐える翻訳ができるか」で定義する。社内育成と外部は、時間軸で組み合わせる。

結論：分岐表

状況	向き
今四半期の投資判断が止まっている	外部（顧問・代行）を先に
中長期で翻訳を組織能力にしたい	社内育成を主、外部は型作り
単発プロジェクトの完遂が主	受託の主幹＋社内決裁者
「なんでも分かる人」を一人に寄せたい	やめる（役割を分割）

必要な能力（短く）

• 事業指標と技術リスクを同じ表で話せる
• 「やらない」を利害関係者の前で言える
• 実装の制約を嘘なく経営に戻せる

資格リストは補助。発注・採用では上の行動を聞く。

事例1：育成だけにして空白が開いた

匿名化した一例。社内候補の育成計画を1年で組んだが、その間の優先順位会議に翻訳者が不在。機能は増えたがKPI接続がなく、翌年に大規模な見直し。分岐点は「育成と並行した週2の外部」を置かなかったことだ。

事例2：外部で型を残して内製へ

別の一例。6ヶ月の顧問が優先表と技術投資の説明型を残し、社内リードが引き継ぎ。外部費用は続いたが、決裁の質が先に上がった。

判断軸

外部を先に	社内育成を主に
空白が今四半期の数字に効く	候補がおり、時間的余裕がある
型（表・会議）が社内にない	型はあるが人が育っていない
機密・権限を契約で渡せる	渡せない制約が強い

次に確認すること

1. 橋渡し不在で止まっている意思決定は何か
2. 育成の期限と並行策はあるか
3. 外部に渡す権限は何か
4. 成功を個人英雄にしていないか
5. 資格要件が本体になっていないか

まとめ

事業と開発の橋渡しは、流行の職種名ではない。今の空白を外部で埋めつつ、型を社内に残すかが実務の問いだ。一人に全部を載せない。

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