名ばかり技術顧問を発注前に見極める6原則

「技術顧問を入れれば判断が速くなる。」——期待は正しい。だが実態は、週1の壁打ちと感想だけで終わる契約も多い。肩書きが「顧問」でも、優先順位会議に入れず、障害の夜に呼べず、決定が書面に残らない。

見るべきは肩書きではなく、意思決定に入れるか・成果が残るかだ。 発注前に6原則で落とす。

結論：6原則の一覧

#	原則	一言で見るポイント
1	「できます」を鵜呑みにしない	制約付きの実績を聞く
2	御用聞きになっていないか	優先順位を切る発言があるか
3	時間ではなく成果を売っているか	90日の成果物が言えるか
4	課題を「解く」側か	実装・組織のどちらに手を出すか
5	フロントに立てるか	経営と現場の両方に出るか
6	握ったことが書面に残るか	決定ログと権限が契約にあるか

原則1〜3（入口の嘘を剥がす）

1. 「何でも見ます」は危険信号だ。匿名化した一例では、クラウドも組織も生成AIも対応可と言いつつ、直近1年の関与は週1のコードレビューだけだった。制約（期間・権限・成果）付きの事例を求める。

2. 御用聞きは発注者の言葉を繰り返すだけで、切る提案がない。優先順位会議で「やらない」を言えるかを見る。

3. 「月○時間」だけが商品なら、顧問ではなく時間貸しだ。90日で残す表・方針・小さな改善が言えない契約は薄い。

原則4〜6（現場で効くか）

4. 課題を解く顧問は、リポジトリか組織のボトルネックに手を入れる。資料作成だけで終わる関与はコンサルの薄い版になりやすい。

5. フロントに立てるとは、経営向けの投資説明と、現場の設計レビューの両方に出られることだ。片方だけの「通訳」は足りないことが多い。

6. 口頭の了解は翌週消える。決定の残し方と、触れる権限（会議・リポジトリ・数値）を契約に書く。

短い事例（良い／悪い）

悪い例: 月額固定・週1・アジェンダなし。3ヶ月後「相談相手は増えたが優先順位は変わらず」。
良い例: 週2・優先順位会議に正規参加・30日で優先表1枚。60日でリリースボトルネック1件を除去。

判断軸

進めてよい	止める／条件変更
6原則のうち半分以上が具体で答えられる	肩書きと時間だけが商品
権限と成果物が契約草案にある	「まずは壁打ちから」が永久化する

次に確認すること

1. 90日の成果物は何か書けているか
2. 参加する会議と権限は名前であるか
3. 「やらない」提案の実例を聞けたか
4. 決定の残し方は契約にあるか
5. 実装／組織のどこまで手を出すか合意したか

まとめ

名ばかり顧問は、悪意より契約の曖昧さから生まれる。6原則で意思決定と成果物を先に固定する。 それができれば、顧問は採用空白を埋める道具になる。

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